Из опыта американских Клубных Домов: роль директора Клубного Дома

Противоречивая роль директора Клубного Дома

Речь Джека Ятско, Директора Курсов ICCD и бывшего директора Клубного Дома „Friendship House” на Гавайях, представленная на пленарной сессии 12 Международного Семинара Клубных Домов в Миннеаполисе, штат Миннесота, в октябре 2003.

Директор Клубного Дома, больше чем кто-либо другой в Клубном Доме, работает в противоречивой роли. С одной стороны директора должны продвигать равенство ролей, принятие решений путем консенсуса и значимость процесса в Клубном Доме. С другой стороны, они несут окончательную ответственность за результаты принятых в Клубном Доме решений.

В статье «Почему Работа Работает», Робин Джексон пишет: «Работа — это фактор, который способствует созданию отношений в Клубном Доме». Это было верно тогда, когда он это писал в 1991 году, и является верным сегодня. Отношения членов и сотрудников развиваются на основе того, что мы ежедневно совместно делаем. Если сотрудники ведут занятия, если они управляют действиями групп в напряженности, то роли членов и сотрудников все более явно отделяются. И наоборот – если члены и сотрудники работают рука об руку, чтобы помочь приготовить обед, чтобы обновить журнал контактов (reach-out — контакты с членами), или разработать способы экономии на продуктах, тогда эти роли становятся более дружескими и это способствует развитию сотрудничества. Мы знаем, что это то партнерство, которое способствует возникновению важных отношений, инициирующих индивидуальные изменения и индивидуальное развитие в дальнейшем.

Директора Клубных Домов, в большинстве случаев, включены в партнерские отношения, но на самом деле — возглавляют их. Они несут действительную ответственность за постройку отношений с помощью работы в секциях (группах), обеспечения замен в местах Переходного Трудоустройства, вовлечения во времяпровождение по вечерам и по выходным. Однако их роль отличается от ролей других сотрудников, так как они должны (кроме того, что несут окончательную ответственность за ежедневную жизнедеятельность Клубного Дома) развивать и продолжать концепцию роста и успехов Дома. Директор должен знать, к чему стремиться Клубный Дом и что нужно для достижения цели. Сильный директор всегда думает наперед.

Директора должны заботиться о чувстве общности внутри Клубного Дома среди членов, сотрудников и членов правления. К тому же они должны работать над тем, чтобы Клубный Дом занял свое положительное место в городе или в городке, а также в ближайшем окружении Дома. Именно директор Клубного Дома является чаще всего общественным лицом Дома и его идентифицируют с успехами Клубного Дома или с его борьбой/хлопотами в местном сообществе. Директора Клубных Домов должны понимать, что их имидж часто отождествляется с тем, чем является Клубный Дом и должны чувствовать эту ответственность, она должна стать частью их ежедневной рутины.

Другое противоречие — это то, что сильный директор должен делегировать, освобождать (let go) много обязанностей для того, чтобы члены и сотрудники более эффективно включались в эту работу. Одновременно директор должен быть «управляющим» и должен активно поддерживать ответственность сообщества за работу Клубного Дома.  Директора, которые выполняют только одну из этих функции, не станут сильными лидерами Дома. Пример: во время своего трехдневного сертификационного визита члены ICCD могли заметить, что упорядоченный рабочий день в данном Клубном Доме очень скучный и медленный. Нет ощущения срочности и необходимости работы как очень важной составляющей инициирующей выздоровление членов. Эта среда не является активной и вовлекающей для членов, которые борются с неуверенностью в себе и с низкой мотивацией. Зачастую мы приходим к выводу, что директор не поддерживает ответственности сотрудников за вовлечение членов. Такой директор, скорее всего, видит свою роль в том, чтобы «делегировать», а потом оставаться в стороне и следить.

Сильный директор это тот, кто говорит: «Нам надо сделать это завтра!». Они создают динамику типа «Давайте, вперед!», которая явно создает ощущение значимости работы, которая стоит в контрасте со спокойным подходом, порождающим мало энтузиазма для работы Клубного Дома. Сильный директор знает, что это мотивирует и побуждает персонал, который выявляет таланты, умения и энергию членов. Сильный директор знает, что когда группа членов и сотрудников работает вместе и энергично, то эта вовлекающая атмосфера становиться заразительной. Именно эта взаимозависимость членов и сотрудников создает реальные отношения. Директор должен все время моделировать эту энергию и должен требовать этого от всех остальных. Директор должен хотеть и уметь делиться работой Клубного Дома с членами и сотрудниками, но одновременно он должен активно поддерживать ответственность сообщества Клубного Дома за эту работу.

Директор Клубного Дома сталкивается с противоречием также в ситуации, когда речь идет о принятии решений в Клубном Доме. Да, это директор ведет процесс принятия программных и ежедневных решений путем консенсуса, который охватывает все вовлеченные стороны. Но давайте рассмотрим более требовательный пример принятия решений, которые могут являться трудными для директоров Клубных Домов. Например, если кто-либо из сотрудников не работает так, как должен. Хотя члены активно вовлечены в процесс оценивания работы сотрудников, окончательное решение касательно увольнения сотрудника будет принимать директор. Клубные Дома — это дружелюбные и полные признания места и увольнение кого-либо из персонала это нелегкая задача. Это сфера, в которой часто директора могут спрятаться, используя оправдание: «Что поделаешь, члены и сотрудники очень его любят». Вместо того, чтобы принять тяжелое решение, они отступают. У сильного директора Клубного Дома должен быть крепкий стержень, чтобы принимать сложные решения, благодаря которым Клубный Дом останется сильным и энергичным. Хотя это может быть сложно в современном мире, директора должны помнить, что наша задача — это помощь Членам вернуться в нужную колею, а не помощь в этом сотрудникам.

Директора должны чувствовать, что им не надо извиняться за принятие трудных решений. Они должны понять, что часто молчаливое большинство благодарно за то, что наконец решение было принято. Директора занимают свой пост для того, чтобы руководить. Их обязанностью является постройка и поддержка доверительных отношений, необходимых, чтобы иногда они могли действовать самостоятельно. Поэтому, директора Клубных Домов должны действительно вовлечься в постройку консенсуса для принятия важных решений в Клубном Доме. Однако они должны быть готовыми решительно защищать модель Клубного Дома.

Другой пример: аккредитационная комиссия приезжает в Клубный Дом и первое что она видит это стол для бильярда. Они спрашивают у директора про бильярдный турнир, который проводится каждый день в 13:00. Директор говорит, что члены очень этого хотели и «мы приняли это решение путем консенсуса». Как будто принятие решения путем консенсуса автоматически означает, что это решение правильное. Это то, что мы в Штатах называем «отговорка» (copout). Нет ничего плохого в игре в бильярд, но директор должен быть ответственным за обеспечение ориентации Клубного Дома на солидный упорядоченный рабочий день (work-ordered day).

Следующее противоречие, с которым сталкивается директор — это проблема: процесс в противовес продукта. Как часто мы слышали про бесконечный процесс выбора цвета краски для покраски буфета, в то время, когда проходит неделя за неделей и он так и остается грязным и неокрашенным? Сильные директора взвешивают значимость процесса и реальные результаты. У директоров в этом вопросе другие обязанности чем у сотрудников. У них есть обязанности перед Правлением (Координационный Совет в случае Варшавского «Дом фонтана»), спонсорами, надзорными органами. Директора должны найти баланс между тем, чтобы смотреть в будущее и реализовывать текущие задачи. Тогда все смогут праздновать такие успехи как, например, высокий показатель вовлечения членов в реализацию задач, привлекательная жилищная программа и успешные программы поддержки. Это мотивирует к действию в дальнейшем и является продуктом настоящих дальновидных лидеров.

Следующая черта характера важна для сильных директоров это не принимать «нет» в качестве ответа. Когда они верят, что Клубный Дом или члены нуждаются в чем-либо и в ответ они слышат «нет» это не значит, что они сдаются. Это значит только, что им надо поработать над аргументами так, чтобы слушатель понял и принял сообщение по-другому. Пока все возможности получить ответ «да» не были исчерпаны, «нет» означает только, что тебе надо больше стараться. Это не значит, что ты должен/должна уйти. Клубные Дома из ICCD стоят таких усилий (deserve no less).

Подытоживая, когда ты думаешь о концепции и управлении Твоего Клубного Дома, рассуждай шире (think BIG). Подумай про Майкла Джордана в мире баскетбола, про Билла Гейтса в мире компьютеров или про Рудярда Пропска и Джоэля Коркоране в мире Клубных Домов. У всех этих людей была концепция, они охватывали всю картину и у них было невероятное умение видеть дальше, чем все остальные, что необходимо сделать, чтобы достичь успеха. Нам надо опираться на опыт и мудрость других людей в мире Клубных Домов. Самый лучший способ стать сильным директором Клубного Дома — это задавать вопросы, разговаривать с опытными людьми, участвовать в мастер-классах, тренингах, семинарах. Не бойся задавать вопросы, и получать то, что тебе нужно.

Я хорошо помню, когда я был молодым и жаждущим знаний работником, участвующим первый раз в семинаре. Я немного боялся подойти к людям, статьи которых я читал и слова которых меня вдохновляли.  Но все же я хотел большего для нашего Клубного Дома, поэтому я переборол свой страх и начал разговаривать с Робби Ворспаном, с Марком Гликманом и другими, и их мудрость помогла мне стать сильным директором. Это в свою очередь привело к кое-чему гораздо более важному. Это помогло нашему Дому стать сильным, и обеспечило нашим участникам больше возможностей восстановить свою жизнь, свои надежды и свои стремления.

Именно поэтому нам нужно больше сильных директоров.

 

 

Добавить комментарий